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24. November 2022

Wie verschaffe ich mir Gehör bei meiner Führungskraft?

Haben Sie das Gefühl, mit wichtigen Themen nach oben hin anzustehen? Ihre Führungskraft signalisiert zwar Verständnis, wird aber nicht aktiv?

Wenn es so ist, lohnt sich ein Blick darauf, wie Sie selbst Ihre Führungskraft führen. Sie lesen richtig. Sie beeinflussen sich nämlich wechselseitig, auch wenn Ihre Beziehung in eine hierarchische Struktur eingebettet ist. Sie und Ihre Führungskraft sind voneinander abhängig. Mein Vorschlag ist, dass Sie zuerst einmal diesem Aspekt der Wechselseitigkeit in Ihrem Kopf Raum geben. Lassen Sie den Gedanken ohne Bedenken zu. Dann kann Ihr Handeln entsprechend folgen. Auf diese Weise können Sie Ihre Möglichkeiten, Einfluss zu nehmen, wahrnehmen. Das ist Führen von unten nach oben.

Ein paar Fragen: Wie präsent sind Sie in der Beziehung zu Ihrer Führungskraft? Mit welchem Selbstvertrauen stehen Sie in dieser Beziehung? Sind Sie z.B. gelassen bei sich oder fühlen Sie sich in hierarchischen Konstellationen gefangen?

Hinterfragen Sie sich. Ihre Antwort gibt Ihnen Auskunft darüber, ob Sie sich ohnmächtig und als Opfer der Umstände erleben – oder handlungsmächtig und damit als Gestalter Ihrer Situation. Die zweite Konstellation ist die erfolgversprechende, denn darum geht es: sich als Gestalter wahrzunehmen. Das setzt Selbstbewusstsein und Klarheit über Ihre Ziele voraus. So können Sie Einfluss nehmen.

Beobachten Sie sich: Gehören Sie zu den Führungskräften, die pflichtgetreu sofort das priorisieren, was von oben auf Ihrem Schreibtisch landet? Auch wenn der Schreibtisch zum Bersten voll ist und Sie andere Aufgaben vorziehen müssten? Gehören Sie zu den Personen, die am Tagesende das Gefühl beschleicht, es niemanden recht gemacht zu haben, insbesondere sich selbst nicht?

Lassen Sie das bitte. Nehmen Sie nicht einfach alles an, nur weil es von oben kommt, und erledigen es. Wenn man das von Ihnen gewohnt ist – wunderbar für Ihre Führungskraft. So wird sich nichts ändern. Geben Sie stattdessen eine Rückmeldung, wann Sie die Aufgabe lösen. Begründen Sie kurz. Halten Sie sich an Ihre Terminsetzung. So signalisieren Sie Verbindlichkeit und setzen gut eine Grenze.

Steigen Sie aus Ihrem wahrscheinlich selbstverschuldeten Hamsterrad aus. Zeigen Sie sich, klar und freundlich. Bleiben Sie im Ton ruhig. Reagieren Sie bitte nicht erst dann, wenn das Fass am Überlaufen ist und Sie aus einer Überlastung heraus wenig souverän reagieren. Es ist normal, dass auch Sie begrenzt Kapazität haben. Vielleicht wird es zu Beginn noch etwas rumpeln zwischen ihnen beiden, bis sie sich neu eingespurt haben. Das ist in Ordnung. Aber nur so gelingt der Einstieg in Wechselseitigkeit.

Belastbare Führungsbeziehungen nach oben schaffen

Präsenz in allen Kontakten, und zwar über die gewohnten 1:1 Gesprächsrunden und Teammeetings hinaus, ist der Schlüssel. Bleiben Sie im Kontakt mit Ihrer Führungskraft, auch wenn Sie sich kurzfristig zurückziehen müssen, um durchzuatmen. Damit das gelingt und Sie offenbleiben, machen Sie sich regelmässig bewusst, was Sie an Ihrer Führungskraft schätzen. Im Idealfall ist sie für Sie in bestimmten Angelegenheiten sogar ein Vorbild? Ihre Führungskraft müsste Qualitäten haben, wenn nicht grundsätzlich etwas schiefgelaufen ist. Richten Sie Ihren Blick bewusst auf diese Qualitäten. Ihr Ziel ist es, ein gutes Gefühl als Grundlage für den Kontakt mit ihr und für die Pflege der Beziehung herzustellen.

Sollte z.B. etwas lobenswert gelaufen sein, woran Ihre Führungskraft einen Anteil hatte, melden Sie ihr das bitte aktiv zurück. Auch Ihre Führungskraft freut sich über ein Kompliment. Es gehört zum Menschlichsten, wahrgenommen zu werden. Sie vergeben sich nichts und mutieren auch nicht zum Bückling, wenn Sie Ihre Rückmeldung ehrlich meinen. Sie werden sehen: Es wird auf Ihre Beziehung einzahlen. Sie halten so Ihre eigene Brille klar, da Sie nicht unnötig durch Trübungen Ihre Sehleistung einschränken.

Verbindende Anliegen in den Mittelpunkt stellen

Pflegen Sie gezielt den Austausch. Finden Sie gemeinsame Themen, die wichtig sind, die motivieren, und zwar über die üblichen Ziele hinaus. Initiieren Sie z.B. im Quartalsturnus ein Treffen zu zweit, bei dem Sie genau über diesen Inhalt sprechen. Hierfür können Sie gerne auch wohldosiert penetrant sein: Lassen Sie nicht zu, dass diese Treffen in der operativen Dringlichkeit untergehen. Es geht um Sie und um Ihre Expertise, die Sie zum Wohl der Organisation einbringen. Machen Sie über diese Themen deutlich, dass Sie und Ihre Führungskraft über die aktuellen Aufgaben hinaus ein gemeinsames Interesse haben: qualitativ, visionär, innovativ – wo auch immer Sie das verbindende Anliegen sehen.

Die Lösungsorientierung in den Mittelpunkt stellen

Sie kennen das vermutlich: Ein Mitarbeiter sucht das Gespräch mit Ihnen, weil etwas nicht funktioniert und zeigt deutlich seine Frustration. Er hat die (berechtigte) Hoffnung, dass Sie als Führungskraft das Nicht-Funktionieren beheben können und seinen Frust verstehen.

Was löst das bei Ihnen aus? Ein gutes Gefühl? Fragen sich Sie sich ggf. im Stillen, wie es um die Lösungsfähigkeit Ihres Mitarbeiters bestellt ist? Nervt es Sie sogar, dass man Frust bei Ihnen ablädt?

Möglicherweise haben Sie zu dieser (scheinbaren) Hilflosigkeit durch Ihren Führungsstil beigetragen. Aber das ist ein anderes Thema. Sie sollten dieses bei Gelegenheit gut durchleuchten. Hier ist es wichtig für Sie zu erkennen, dass Sie genau so nicht bei Ihrer eigenen Führungskraft auftreten. Ein guter Anlass, die Perspektiven zu wechseln: Auch Ihre Führungskraft möchte nicht dauernd als Reparateur von Mängelzuständen hinzugezogen werden. Auch nicht als allein verantwortliche Person für alles, was nicht funktioniert. Behalten Sie das im Kopf. Für Ihr verbindendes Thema heisst das, es sollte zukunftsorientiert und im Sinn der Organisation sein. Ein Thema also, das Freude macht und gute Energie bereithält. So stellen Sie einen Win-Win her. Dieser ist der Nährboden für die gute Beziehung zu Ihrer Führungskraft.

Dranbleiben

Und was passiert nun mit den Anliegen, bei denen Sie Ihre Führungskraft zur Klärung und Entscheidung benötigen und diese sich quer stellt?

Das kann passieren und liegt in der Natur von Hierarchien. In dem Fall geben Sie das Steuer nicht vorschnell aus der Hand. Bitten Sie um ein persönliches Gespräch, wurden Sie z.B. per E-Mail informiert. Machen Sie Terminvorschläge. Bereiten Sie sich dann gut vor: Denken Sie Sichtweisen und mögliche Einwände der Führungskraft durch. Überlegen Sie, an welcher Stelle Sie Ihre Führungskraft packen können. Gehen Sie souverän ins Gespräch. Behalten Sie Ihr Ziel im Auge. Hören Sie zu, lassen sich aber nicht aus dem Konzept bringen. Bleiben Sie klar. Bieten Sie Lösungen an.

Sollte dieses Meeting zu keinem greifbaren Ergebnis führen, legen Sie Ihr Anliegen nicht sofort ad acta. Nehmen Sie sich Zeit, den Gesprächsverlauf zu reflektieren. Denken Sie über die Motive Ihrer Führungskraft nach. Treffen Sie Ableitungen, wie Sie Ihr Anliegen zu einem guten Abschluss bringen könnten.

Bleiben Sie niederschwellig am Ball und bitten dann, wenn Sie wieder Offenheit wahrnehmen, um ein neues Gespräch. Es liegt in der Natur von Situationen, Anliegen und den involvierten Menschen, dass es oftmals einen weiteren Anlauf braucht. Glauben Sie nicht, dass Sie nicht vom Gegenüber gehört wurden. Geben Sie Ihrer Sache Zeit zu reifen.

Übergeordnete Stellen einbinden

Sollten Sie über einen langen Zeitraum in einem für Sie und die Organisation wichtigen Thema auf der Stelle treten, binden Sie übergeordnete Hierarchien ein. Das kann Überwindung kosten. Möglicherweise möchten Sie nicht illoyal agieren. Leider ist dieser Weg mitunter unumgänglich, gerade dann, wenn sich die übergeordnete Stelle als Flaschenhals herausstellt, in dem Themen hängen bleiben. Dann müssen Sie sogar im eigenen Interesse klug argumentiert agieren, ggf. eskalieren. Seien Sie dabei so transparent wie möglich und zerstören Sie nicht vorschnell Vertrauen. Machen Sie in alle Richtungen klar: Es geht ums Thema, nicht um eine Person. Vielleicht tut sich dann sogar eine Option auf, Ihre Führungskraft im Prozess einzubinden.

Wenn Sie in Ihrer Organisation ein starkes Network pflegen, kann Ihnen genau dieses Netzwerk in solchen scheinbar festgefahrenen Situationen helfen, nicht nur an einem, sondern an mehreren Orten gehört zu werden, damit schliesslich Lösungen gefunden werden.

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13. Juli 2022

Was kann ich dazu beitragen, damit ein Kritikgespräch gelingt? Teil 2

Was können Sie als Führungskraft und als Mitarbeiterin konkret tun, damit Sie in Ihrem Arbeitsbeziehungsgefüge kritische Botschaften wirksam adressieren?

  1. Schaffen Sie Bedingungen, die langfristig wirken. Wenn Sie das bisher nicht getan haben, ist die Ausgangslage für ein Gespräch aktuell nicht die beste. Dann beginnen Sie bitte jetzt in Ihre Arbeitsbeziehung zu investieren und tragen von heute an immer wieder aktiv dazu bei, Vertrauen aufzubauen. Denken Sie sich Ihre Beziehung als Konto, auf das Sie einzahlen. Dieses bildliche Konto schafft die nötige Sicherheit, die Sie als Führungskraft und als Mitarbeiter:in benötigen. Es ist Ihre gemeinsame Grundlage, auch im hierarchischen Gefüge. Sie beide haben das Recht, sich in Ihrer Beziehung wahrgenommen und geschätzt zu fühlen. So können Sie sich Dinge sagen, die schwierig sind – im Sinn einer gemeinsamen Entwicklung.[1] Machen Sie nun aber bitte nicht einfach irgendetwas in der Annahme, der andere müsste das sehen! Sie werden schlimmstenfalls enttäuscht sein. Versuchen Sie, ab und an die Perspektive des anderen einzunehmen. Was würde diese Person genau schätzen? Wenn Sie ratlos sein sollten, bleiben Sie am Ball. Fragen Sie nach, wenn Sie keine Einschätzung haben. Am einfachsten ist es, sich zu überlegen, was Sie besonders am anderen finden. Was macht diese Person gut? Das können Sie z.B. einfach zurückmelden. Komplimente, ernst gemeint, haben Wirkung und zahlen auf Ihr Beziehungskonto ein.
  2. Wenn Sie nun feststellen, dass Sie mit einer Situation oder mit einem Verhalten nicht (mehr) klarkommen, ist es Zeit für eine Beziehungsinventur:
    • Bitte stolpern Sie dabei weder in die Vorurteils- noch in die Opferfalle. Machen Sie sich nicht unnötig klein und geben Sie nicht die Verantwortung für Ihr Handeln ab – schon sich selbst zuliebe. Ziehen Sie sich also weder zurück noch werten Sie den anderen gedanklich ab.
    • Machen Sie sich zwingend Ihr im Hintergrund liegendes (verletztes) Bedürfnis bewusst. Was genau drückt unangenehm? Es geht um Sie: Ist es eine Erwartung? Ein Wert? Eine Norm? Eine Vereinbarung?
    • Fragen Sie sich: Was wollen Sie nicht mehr erleben bzw. künftig anders handhaben? Wie könnte eine Lösung im beidseitigen Interesse aussehen? Reflexion ist der Schlüssel zu mehr Klarheit. Die wird Ihnen nicht nur helfen, herauszufinden, was Sie weitergeben wollen, sondern auch wie.
    • Nehmen Sie sich Zeit für diesen Prozess. Lassen Sie die inneren Wogen abklingen. Notizen helfen bei der Selbstklärung. Wenn Sie Wut haben, nehmen Sie sie wahr, denn sie ist ein hervorragendes Signal für eine Schieflage und hilft Ihnen, aktiv zu werden – allerdings nicht in Form einer Spontanreaktion.
  3. Behalten Sie die verbindenden Gemeinsamkeiten unbeirrt im Blick:
    • Kommunizieren Sie Ihre Botschaft klar, respektvoll und wertschätzend. Denken Sie daran, Kritik kann als Angriff auf den Selbstwert wahrgenommen werden. In diesem ambivalenten Spannungsfeld bewegen Sie sich. Eine gute, stabile und sichere Beziehung hilft, diese Ambivalenz ohne Schaden auszuhalten.
    • Sagen Sie darum explizit, was Sie mit der Kritik auf keinen Fall erreichen wollen, z.B. „ich will nicht, dass Sie den Eindruck gewinnen, ich schätze Ihren Einsatz in den letzten Monaten nicht, im Gegenteil…“. Das Kontrastieren soll dem anderen helfen, sich sicher im Gespräch zu fühlen.
    • Bleiben Sie kongruent. Sollte Ihr Gegenüber bestimmte Punkte beschönigen, vom Thema wegführen wollen, bagatellisieren, leugnen, sind das Anzeichen fehlender psychologischer Sicherheit. Nehmen Sie dies zur Kenntnis und lassen sich nicht von Ihrer Zielsetzung und Lösungsorientierung abbringen. Als Führungskraft setzen Sie nötigenfalls einen neuen Termin an, als Mitarbeiter:in bitten Sie um Klärung Ihres Anliegens zu einem anderen Zeitpunkt.
    • Feedbacktechniken helfen. Wo immer Sie sich zuhause fühlen: Nutzen Sie, womit Sie sich identifizieren können (z.B. gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg oder Feedback-Interventionstheorie nach Kluger & DeNisi). Probieren Sie die jeweiligen Techniken immer wieder aus, z.B. mit einer Person Ihres Vertrauens. Techniken sollen Ihnen als Steigbügelhalter für Ihre Botschaft helfen. Es geht nicht darum, diese Lehrbuch-konform zu reproduzieren. Erinnern Sie sich daran, immer Beispiele zu nennen. Bleiben Sie so konkret wie möglich. Interpretieren Sie nicht, weisen Sie stattdessen darauf hin, was das konkrete Verhalten bei Ihnen auslöst. Und vergessen Sie schlussendlich nicht zu formulieren, was Sie sich künftig wünschen.

So gerüstet können Sie gemeinsam Lösungen finden, für die Sie sich beide committen. Manchmal braucht es noch eine weitere Runde. Das ist in Ordnung. Wichtig ist für Sie, am Ball zu bleiben – und Handlungskontrolle zu bewahren. Das gilt für die Führungskraft und für die Mitarbeiter:innen – im Dienst einer besseren Zusammenarbeit.

[1] Das Konzept der psychologischen Sicherheit nach Edmondson („The Fearless Organization“) beschreibt diesen Zustand als die gemeinsam geteilte Überzeugung, dass Risiken in einer Beziehung gewagt werden können, ohne dass sie negativ sanktioniert werden, z.B. Herausforderndes gesagt werden kann ohne Angst, dass die Arbeitsbeziehung Schaden erleidet.

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30. Mai 2022

Die Krux mit den kritischen Botschaften im Arbeitsalltag Teil 1

Wer kennt das nicht: Das Unwohlsein, seiner Führungskraft oder einer Mitarbeiterin bzw. einem Mitarbeiter etwas Kritisches mitzuteilen und nicht zu wissen, wie die andere Person die Botschaft aufnimmt. Im schlimmsten Fall könnte die Arbeitsbeziehung Schaden nehmen. Das ist üblicherweise in fast jeder Beziehung eine Herausforderung, unabhängig von Nähe und Distanz zu den Adressaten der persönlichen Botschaft. Sensitiv wird es insbesondere dann, wenn es wichtig ist, dass die Arbeitsbeziehung weiterhin stabil funktioniert.

Oft sind Sachzwänge der Anlass für kritische Botschaften. Als Führungskraft gehört es nun einmal dazu, den Rahmen immer wieder zu klären und zu orientieren, geht man davon aus, dass die Führungskraft diese Klärung verantwortungsbewusst und fair vornimmt. So betrachtet trifft die gleiche Verantwortung auch auf die Mitarbeiter:innen zu. In einer Unternehmensrealität allerdings, die von starken Hierarchien dominiert ist, ist dieses Verständnis eher eine theoretische Annahme. Im besten Fall ein Ideal, dem man sich annähert, indem man die bislang vorherrschende top-down Kommunikation mit bottom-up Schleifen ergänzt. Nicht umsonst beschäftigen sich zwischenzeitlich bis zu vier Generationen in Unternehmen mit den Regeln des Feedbacknehmens und -gebens. Und trotzdem: Wir stehen scheinbar immer noch am Anfang. Die Schwierigkeiten beim Adressieren und Annehmen kritischer Botschaften halten sich hartnäckig.

Eine Lösung liegt darin, unter die Lupe zu nehmen, warum wir überhaupt dem anderen etwas Kritisches mitteilen. Hier wird es interessant. Denn nun müsste der Blick frei werden auf ein sehr persönliches Bedürfnis, das einen nicht zu unterschätzenden Anteil am Unwohlsein hat. Und dieses wollen (und sollen) wir selbstverständlich hinter uns lassen. Hier sitzen Führungskraft und Mitarbeiter:innen im gleichen Boot. Beide sollten also über dieses Bedürfnis nachsinnen, Sachzwänge hin oder her, sich klar werden und ehrlich sich selbst gegenüber sein. So erhalten sie wichtige Informationen für eine gute Lösung, denn es geht für alle darum, sich besser zu fühlen. Sei es nur, um aufeinander abgestimmt besser zusammenzuarbeiten.

Am Rande angemerkt: Das Gute am Unwohlsein ist, dass es uns auffordert, aktiv zu werden. Auch wenn man meisterlich Verdrängen kann: Die Situationen, in denen sich das schlechte Gefühl meldet, werden sich wiederholen. Es wird weiterhin drücken und (davon ist auszugehen) schlimmer werden. Also warum nicht den Stier bei den Hörnern packen und mit überlegtem Handeln wieder Kontrolle übers eigene Erleben erfahren?

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20. Dezember 2021

Das Problem mit Rechtfertigungen in der Führungsbeziehung

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Mitarbeiter hat sehr viele Überstunden aufgebaut. Aus diesem Grund haben Sie sich mit dem Mitarbeiter zusammengesetzt, um gemeinsam eine gute Lösung zu finden. Sie haben sich auf diesem Weg auf eine Auszahlung der Überstunden geeinigt. So weit, so gut. Nun schätzen Sie diesen Mitarbeiter und seinen Einsatz sehr, haben aber den Eindruck gewonnen, dass er sich effizienter organisieren und priorisieren könnte. Sie vermuten, dass hier eine Ursache künftiger Überstunden liegen könnte. In einem Mitarbeitergespräch thematisieren Sie darum seine Arbeitsplanung und werfen einen Blick zurück auf den vergangenen Arbeitspeak. Ihr Mitarbeiter merkt beiläufig an, dass er mit der Auszahlung wohl zufrieden ist, ihm aber eine Kompensation in Form von freier Zeit lieber gewesen wäre. Diese Bemerkung erwischt Sie auf dem falschem Fuss. Ehe Sie sich versehen, rechtfertigen Sie das Lösungsergebnis, das gemeinsam ausgehandelt wurde. Nach dem Gespräch sind Sie unzufrieden. Was ist passiert?

  • Die mehr absichtslose Bemerkung Ihres Mitarbeiters hat Sie getroffen. Das gemeinsame Finden der Lösung war Ihnen wichtig. Sie fühlen sich und Ihr Engagement diffus missverstanden.
  • Ihre Irritation löst eine Art Aktionismus aus. Sie beginnen sich zu rechtfertigen und steigern sich sogar ins Appellieren. Damit machen Sie, ohne dass Sie das wollen, die gemeinsam gefundene Lösung zu Ihrer Lösung. Sie verstärken unbeabsichtigt Trennendes, anstatt das Gemeinsame der Lösung und des Weges dahin hervorzuheben. So nehmen Sie den Mitarbeiter heraus aus seiner Verantwortung beim gemeinsamen Finden der Lösung.
  • Ihre positive Absicht und Energie, die Sie eigentlich der Unterstützung des Mitarbeiters bei seiner Arbeitsplanung zugutekommen lassen wollten, verpufft. Das Gespräch bekommt eine eigenartige Wendung. Danach sind Sie erschöpft und frustriert.

Wie können Sie eine solche Situation künftig besser handhaben?

Die Lösung liegt im Aushalten der Irritation und ihrer Wirkung, die sie entfaltet. Dies hilft Ihnen, wohldosiert die Bälle zurückzuspielen:

  • Halten Sie sich zurück. Pausieren Sie. Sie müssen nicht sofort reagieren. Nehmen Sie sich und Ihre Gefühle bewusst wahr. So können Sie Ihre aufsteigenden Impulse besser beobachten und steuern.
  • Ziehen Sie sich nicht vorschnell „den Stiefel Ihres Mitarbeiters“ an. Nehmen Sie dafür seine Bemerkung ernst, indem Sie nachfragen. Das ist ein wichtiges Signal an Ihren Mitarbeiter. Im Fragen liegt der Schlüssel: Fragen helfen beiden Seiten, Gesagtes besser zu verstehen und einzuordnen. Vielleicht haben Sie tatsächlich etwas übersehen? Vielleicht hat die Bemerkung gar nichts mit Ihnen zu tun?
  • Fragen verlangsamen und ermöglichen so Nachdenken. Die Frage „wie hättest du das aktuell realisieren wollen?“ könnte dem Mitarbeiter im geschilderten Beispiel die Möglichkeit gegeben, nicht nur zu präzisieren, sondern auch das Ambivalente seiner Aussage selbst zu erkennen. Selbsteinsicht wirkt stärker als ein Appell von aussen. Rechtfertigungen holen Ihr Gegenüber nicht ab.
  • Auch Humor hilft. Eine launige Bemerkung wie „ich dachte, wir hatten die Lösung gemeinsam gefunden, war dein Avatar im Gespräch?“ entzerrt. Sie kennen Ihr Gegenüber, Sie wissen, mit welcher Wortwahl Sie ihn oder sie am besten ansprechen. Spontaner Humor nimmt den Druck aus der Situation und unterstützt Sie beide, den Blick wieder nach vorn und auf ihre Handlungsoptionen zu richten.

Fazit: Halten Sie Widersprüchliches aus. Rechtfertigen Sie sich nicht. Appelle erzielen selten Verhaltensänderungen. Im Fragen liegt der Schlüssel zum Weiterkommen. Sie sind die wichtigen Komponenten einer gelingenden Führungsbeziehung.

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16. September 2021

Jubiläum!

Im August durfte ich mit meinem Kooperationspartner RMW consult AG zehnjähriges Jubiläum am Bodensee feiern. Ich bin stolz, dass ich von Anfang an mit dabei sein konnte. Herzlichen Dank an meine grossartigen Kollegen:innen Birgit, Anja, Andrea, Lea, Jörg, Daniel, Edward, Mathias – und natürlich René.

Nicht zu vergessen unsere tollen Kunden: Es macht grossen Spass, gemeinsam «besser zu werden» und die Führungsarbeit lösungsorientiert auf ein flexibles und differenziertes Level zu heben, das allen Beteiligten zugutekommt – und so manches einfacher macht. Grossen Dank. Ich freue mich auf die weitere Zusammenarbeit in unseren Projekten!

Foto © RMW consult AG

28. Juni 2021

Stecken Sie fest? Sieben Strategien, auf dem eingeschlagenen Karriereweg weiterzukommen

Trifft diese Situation auf Sie zu? Auf der Karriereleiter in Ihrer Organisation haben Sie bereits einen achtbaren Weg zurückgelegt. Sie verzeichnen Erfolge. Gleichwohl nagt in Ihnen das Gefühl der Unzufriedenheit. Sie können und wollen mehr und haben das vage Gefühl, dort, wo Sie aktuell stehen, festzustecken.

Solche Phasen erleben Viele. Das Tröstliche ist: Berufliche Hängephasen führen in der Regel zu Perspektivwechseln und Neuausrichtungen. Voraussetzung ist, dass Sie sich als Gestalter Ihrer Situation erleben, d.h. Verantwortung übernehmen, Limitationen der aktuellen Situation akzeptieren und dort realistisch das in die Hand nehmen, worauf Sie Einfluss ausüben können. Die folgenden sieben Strategien helfen Ihnen bei Ihrer Neuausrichtung:

Inventur vornehmen: Ausgangspunkt aller Aktivitäten sollte immer eine ehrliche Bestandsaufnahme Ihrer Ressourcen und Motive sein, z.B. was können und machen Sie richtig gut? Wofür erhalten Sie regelmässig positive Rückmeldungen? Was liegt Ihnen gar nicht? Was strengt Sie immer wieder an? Und: Was genau liegt brach? Wollen Sie z.B. mehr in der Organisation bewirken? Ziehen Sie echte Befriedigung aus dem Führen von Menschen? Tauschen Sie sich dazu mit Personen Ihres Vertrauens aus. Diese können aus dem persönlich-privaten Umfeld sein, aber auch aus dem beruflichen Kontext selbst. Lassen Sie sich gezielt Rückmeldungen geben – wägen Sie die Antworten sorgfältig ab und bleiben Sie bei der Bewertung bei sich. Schaffen Sie für sich Klarheit darüber, was Ihre neue Aufgabe und Verantwortung beinhalten soll.

Organigramm analysieren: Stecken Sie Ihren angestrebten Karriereschritt auf Ihre Organisation hin bezogen ab. Wo sehen Sie sich? Auf welcher Ebene? In welcher Funktion? In welcher Verantwortung? Nehmen Sie dazu Ihr Organigramm zur Hand. Wie realistisch ist Ihr Wunsch? Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein – in Ihrer Organisation, bei Ihnen selbst? Worauf können Sie Einfluss nehmen?

Netzwerk mobilisieren: Investieren Sie in Ihr Netzwerk. Wo sind die Personen in der Organisation, die Ihren Wunsch direkt oder indirekt unterstützen könnten? Strecken Sie Ihre Fühler aus – und zwar in alle Richtungen. Wen haben Sie bisher in Ihrem Umfeld vernachlässigt? Wem sind Sie ggf. sogar aus dem Weg gegangen? Packen Sie den Stier bei den Hörner. Machen Sie einen Schritt auf genau diese Personen zu. Seien Sie dabei konsequent und bleiben Sie am Ball. Loten Sie Ihr persönliches Kräftefeld aus. Treffen Sie sich z.B. zum Lunch. Hören Sie sich um. Dabei sollen Sie nicht mit der Türe ins Haus fallen. Ziel ist, in Kontakt zu kommen, ein gutes Beziehungsnetzwerk aufzubauen – und im informativen Fluss zu sein. Machen Sie sich sichtbar.

Kommunikation ausrichten: Wem gegenüber haben Sie Ihren Veränderungswunsch deutlich adressiert? Auch hier hilft Ehrlichkeit sich selbst gegenüber. Waren Sie indirekt? Kennen die relevanten Hierarchiestufen tatsächlich Ihren Veränderungswunsch? Wer ist Ihnen wohl gesonnen? Wer unterstützt Ihr Anliegen? Auch diese Personen sind Teil Ihres persönlichen Kräftefeldes.

Marktwert explorieren: Schauen Sie sich ausserhalb der Organisation um. Treten Sie z.B. mit Headhuntern in Verbindung. Studieren Sie den Stellenmarkt. Sprechen Sie vor: Sie haben nichts zu verlieren. Machen Sie sich ein Bild, wie Sie auf dem Markt ankommen. Lassen Sie keine Hektik aufkommen, bleiben Sie neugierig und offen.

Fokus auf das Gute ausrichten: Stressen Sie sich nicht. Veränderungsprozesse brauchen Zeit. Die kann unter Umständen lange dauern. Richten Sie darum immer wieder den Blick auf das Gute in der aktuellen Situation sowie auf das, was in Ihren Händen liegt. Geniessen Sie Ihre Erfolge im Kleinen. Was macht Ihnen nach wie vor so richtig Spass? Woraus ziehen Sie Ihre momentane Befriedigung? Was ist nach wie vor gut dort, wo sie gerade sind? Ein dezidierter Fokus auf das Gute hilft.

Energien spielerisch nutzen: Nutzen Sie Ihre brachliegenden Energien z.B. für eine Weiterbildung. Was interessiert Sie? Was könnte Sie weiterbringen? Bleiben Sie im Fokus Ihrer Interessen und bei dem, was Ihnen jetzt Freude macht und Sie positiv herausfordert. Es geht um Sie. Nutzen Sie Ihre Zeit. Netzwerken Sie auch auf dieser Ebene. Neue Menschen bringen neue Impulse in Ihr Leben.

Last but not least: Bleiben Sie offen. Möglicherweise tut sich intern – oder extern – eine Gelegenheit auf, mit der Sie nicht gerechnet haben. Vielleicht ist diese Wegbiegung nicht die, die Sie ursprünglich im Auge hatten – und trotzdem führt sie genau zu der Aufgabe, die jetzt gute Energien und die fällige Veränderung in Ihr Leben bringt.

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16. März 2021

Vom Profitieren von einer Weiterbildung

Wenn auch Sie zu den Führungskräften gehören, die sich nicht nur fachlich, sondern auch in Führungsfragen weiterbilden: Toll, dass Sie neben Ihren anspruchsvollen Rollen im komplexen beruflichen Alltag wieder die Rolle des Lernenden einnehmen. Je nach Inhalt und Setting muten Sie sich vielleicht sogar die Brille des:r Novizen:in zu? Das ist weder einfach noch selbstverständlich – und zeichnet Sie gerade darum als verantwortliche, reife Führungsperson aus, für die Lernen und Reflektion zum Führungsselbstverständnis gehören.

Wie können Sie generell am besten von einer Weiterbildung profitieren und zusätzlich Ihre Motivation hochhalten?

Ich möchte Ihnen fünf Empfehlungen aus meiner Praxis an die Hand geben:

  1. Verstehen Sie jede Weiterbildung immer als Angebot. Fühlen Sie sich darum zu keinem Zeitpunkt unter Druck das, was Sie hören, umzusetzen oder implementieren zu müssen. Sie allein entscheiden, was Sie in Ihrem beruflichen Kontext ausprobieren – und wann.
  2. Bleiben Sie offen. Weiterbildungsangebote sind nie ein Angriff auf das, was Sie als Führungskraft bereits können und wissen. Nutzen Sie die Chancen, Themen neu oder anders zu betrachten. Im besten Fall erweitern Sie Ihre Sichtweisen und Ihr Repertoire.
  3. Bleiben Sie assoziiert. Matchen Sie in Gedanken Ihre berufliche Realität. Was könnten die vermittelten Inhalte genau mit Ihnen und Ihrem Führungskontext zu tun haben? Stellen Sie Verbindungen her. Suchen Sie aktiv nach Schnittstellen.
  4. Lassen Sie sich auf die Weiterbildung ein. Nur so bekommen Sie auch Antworten auf Ihre persönlichen Fragen. Verweilen Sie nicht als stummer Gast in einem Seminar oder auf einem Bildschirm. Konsumieren Sie nicht einfach. Beteiligen Sie sich stattdessen aktiv. So kann der Inhalt etwas mit Ihnen machen – und umgekehrt. Weiterbildungsangebote, zumindest die guten, sind immer dafür gedacht, dass Sie sich ausprobieren, dass Sie üben, dass Sie experimentieren – und sich reflektieren. Nutzen Sie das, denn Sie haben nichts zu verlieren.
  5. Machen Sie sich Notizen. Das mag schulisch klingen – und ist dennoch effektiv. Verschriftlichungen helfen Ihnen nicht nur beim Reflektieren in der Situation selbst, sondern auch beim Erinnern und Weiterführen der Gedanken in Ihrem Führungskontext.

Bei der Reflexion eines meiner letzten Seminare fiel mir einmal mehr auf, dass der persönliche Nutzen einer Weiterbildung eben auch in besonderem Masse von der Bereitschaft der Teilnehmer:innen abhängt, sich auf ein Lernangebot einzulassen. Das bedingt, das aktuelle Tagesgeschäft loszulassen und neu zu priorisieren. Dazu braucht es Offenheit und Fokus. Partizipieren Sie darum bewusst. Ein gutes on- oder offline Lernangebot bietet verschiedene Möglichkeiten des Lernens, der Reflexion, der Aktivitäten. Es differenziert sich auf dem Markt mit einer methodisch breiten und kreativ aufgestellten Anlage, mit Flexibilität und mit Wechselseitigkeit. Das sollten darum auch die Gütekriterien für Sie sein, das richtige Angebot für sich auszuwählen.

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02. Dezember 2020

Wie «entwickeln» Sie Ihre Mitarbeiter*innen?

Wenn ich mit Führungskräften arbeite, stelle ich gerne die vermeintlich provokante These auf: „Sie können nicht entwickeln“. Was meine ich damit? Ich meine damit, dass die gängige Vorstellung von „ich entwickle meine Mitarbeiter*innen“ in „ich schaffe den Raum, in dem Entwicklung möglich wird“ umgedeutet werden soll. Das ist einerseits eine hilfreiche Perspektive, denn sie setzt Ihren Fokus neu. Andererseits ist sie erleichternd, da sie Druck aus dem Kontext nimmt.

Was bedeutet dieser Perspektivwechsel konkret für Sie?

Wie auch immer Ihre Organisation das Gesprächssetting in Sachen Entwicklung nennt: Machen Sie sich das zugehörige Instrument zu eigen. Gestalten Sie mit diesem Instrument die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter*innen. Nutzen Sie in keinem Fall dieses Instrument als Regelwerk, dem Sie der Form wegen folgen.

Hören Sie Ihrer Mitarbeiterin und Ihrem Mitarbeiter zu. Halten Sie sich zurück und springen Sie nicht vorschnell nach vorn, weil Sie glauben zu wissen, was Ihr Gegenüber sagen möchte.

Fragen Sie nach, wenn Sie etwas nicht verstehen. Nutzen Sie klug und differenziert das ganze Spektrum der Fragetechniken, um den Gesprächsfluss am Laufen zu halten und Ihr Gegenüber, wenn nötig, beim Entwickeln seiner Gedanken zu unterstützen.

Zeigen Sie Empathie und Verständnis. Das kann ein Nicken sein, das kann eine wohlwollende Bemerkung sein. Stimmen Sie Ihre Reaktionen auf Ihr Gegenüber ab: Manche benötigen viel, manche wenig. Signalisieren Sie immer, dass Sie dabei sind. So bleiben Sie in Resonanz.

Wenn das Gespräch in einem verbindlichen Ergebnis münden soll, z.B. in Form einer Massnahme: Geben Sie auch hier keine vorschnelle Lösung vor, auch wenn Sie bereits viele Ideen im Hinterkopf haben. Warten Sie, auch wenn es anstrengt, und lassen Sie Ihre Mitarbeiterin und Ihren Mitarbeiter jene Massnahme, die sie oder ihn in der Entwicklung unterstützt, selbst finden.

Noch eine Anmerkung: Ich beobachte immer wieder, dass Führungskräfte beim letzten Punkt oftmals sich selbst in die Pflicht nehmen (z.B. „ich zeige Dir, wie ich xy mache“ oder „ich unterstütze Dich, indem ich …“). Das ist gut gemeint und kann auch Sinn machen. Behalten Sie dennoch im Auge, dass es um die Eigenverantwortung Ihres Gegenübers geht, der seine Entwicklung in seine eigenen Hände nehmen soll. Darum wägen Sie bitte ab, ob eine Unterstützung Ihrerseits tatsächlich zielführend ist oder ob sie schlimmstenfalls die Eigenverantwortung Ihres Gegenübers untergräbt. Manchmal muss man darum gerade in dieser Phase Zeit geben, damit eine gute Lösung gefunden wird.

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01. September 2020

Ein Dilemma des Führens in der Linienorganisation

Haben Sie auch eine Führungskraft, die Ihnen ihren Druck von oben scheinbar ungefiltert weitergibt? Vielleicht ist sie sich dessen nicht bewusst. Vielleicht ist sie auch nur schlecht organisiert. Vielleicht verhindert ihr Fokus wahrzunehmen, dass der Auftrag oder die Deadline zum jetzigen Zeitpunkt bei Ihnen nur Frust auslösen.

Wie auch immer: Die Situationen wiederholen sich! Sie haben die quälende Fantasie, nur noch Befehlsempfänger zu sein. Dabei sind Sie selbst eine mit dem Unternehmen identifizierte Führungskraft, mögen Ihren Job und finden Ihr Team richtig gut.

Sie stecken in einem Dilemma. Ihr Anspruch an sich selbst wird in der direkten Linie nicht gespiegelt. Sie fressen diesen Frust in sich hinein – und liefern mit schlechtem Gefühl, was verlangt wird. Dass das irgendwann kippt, ist vorhersehbar. Welche Handlungsmöglichkeiten haben Sie?

Es geht um Ihre Haltung, die Grundlage Ihres Führungshandelns. Sie orientiert sie, was zu tun ist. Ihre Haltung bringt Sie in Ihre Selbstbestimmung. Sie leitet Sie an, sich wieder zur selbstbewussten Führungsperson aufzurichten, die verantwortungsvoll agiert – und nicht als Befehlsempfänger. So, wie Sie in Ihr Team wirken, sollten Sie auch in der übergeordneten Linie auftreten. Darum packen Sie den Stier bei den Hörnern:

  • Ziel ist, nicht die immer gleichen Reaktionsmuster in diesen Situationen zu wiederholen
  • Ziel ist, Ihre Führungsrolle in alle Richtungen wahrnehmbar kongruent, stimmig und verantwortungsbewusst auszufüllen
  • Ziel ist, Ihren Ärger in einen konstruktiven Antreiber zur Auseinandersetzung umzumünzen
  • Ziel ist, in guter Art und Weise eine Grenze zu setzen und trotzdem in Kontakt zu bleiben
  • Ziel ist, aktiv Alternativen und Lösungen anzubieten

Reagieren Sie zeitnah. Denken Sie daran: Es geht darum, sich dem Problem frontal zu stellen – und konstruktiv zu sein. Das am besten am Telefon oder im persönlichen Gespräch. Behalten Sie im Austausch Ihr Ziel im Auge, bleiben Sie klar. Signalisieren Sie auch Verständnis für das Anliegen des/der Vorgesetzten. Halten Sie es aus, wenn Sie nicht sofort auf offene Ohren stossen. Wenn Sie sich aktiv für eine gute Lösung einsetzen, agieren Sie kooperativ. Das wird wahrgenommen und ist letztlich das, wofür Sie als Führungsperson stehen wollen – und zwar mit Haltung.

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12. Juni 2020

Wie innovieren Sie Ihre Führungsinstrumente?

Wenn Sie sich als Unternehmen transformieren und aus diesem Grund Ihre bestehenden Führungsinstrumente überarbeiten, beachten Sie folgende Punkte, damit Sie Ihre Führungskultur auch tatsächlich innovieren:

  • Setzen Sie die beauftragte Arbeitsgruppe divers auf. In den meisten Unternehmen ist die Personalabteilung (das HR) im Lead. Nehmen Sie darüber hinaus Personen aus der Linie mit ins Team (z.B. Stab und Vertrieb). So binden Sie alle wichtigen Anspruchsgruppen von Beginn an ein und erarbeiten Führungsinstrumente, die den Zielen und der Entwicklung aller Mitarbeitenden Rechnung tragen. Damit sorgen Sie für organisationale Gerechtigkeit.
  • Holen Sie sich eine Aussenperspektive an Bord. Gerade gute Beraterinnen und Berater tragen dazu bei, neue, bislang unentdeckte Blickwinkel auf Bestehendes zu gewinnen und moderieren wirkungsvoll Ihren Arbeitsprozess. Das hilft Ihnen, sich von überfälligen „alten Zöpfen“ zu trennen.
  • Betreiben Sie keine Kosmetik. Gehen Sie in die Tiefe. Führungsinstrumente kommen z.B. nicht nur auf der Ebene des einzelnen Mitarbeitenden zum Einsatz. Betroffen sind auch die Ebenen der Teams und der Organisation als Ganzes. So entsteht Führungskultur.
  • Legen Sie auf allen Ebenen jeweils ein komprimiertes und knackiges Ziel fest, dem Ihr jeweiliges Instrument dienen soll. Was wollen Sie erreichen? Wozu braucht es ein Instrument? Sie könnten z.B. auf der Ebene der Organisation für Ihr Leitbild mit seinen Werten begeistern. Sehen Sie, dass das Ihr Instrument formt? Legen Sie darum nicht einfach irgendwelche Ziele fest. Ihr Leitbild mit den Werten, Ihre Führungs- und Mitarbeitergrundsätze geben Ihnen eine klare Orientierung. So sorgen Sie für Stringenz und bringen alle Schriftlichkeit Ihrer Organisation ins Leben – und damit das, wofür Sie sich auf Ihrer Homepage vielleicht schon lange bekannt haben.
  • Fokussieren Sie wenige, dafür kraftvolle Instrumente. Sie wissen ja: Keep it simple and smart. Glaubwürdigkeit steht im Vordergrund. Dazu braucht es Führungsinstrumente, die die Mitarbeitenden-Vorgesetzten-Beziehung tragfähiger machen. Vertrauen ist die Prämisse der Ausarbeitung Ihrer Instrumente – und damit der Nährboden für Leistung, die Entwicklung einschliesst, ob des Einzelnen, der Teams oder der Gesamtorganisation.

Eine Bitte noch an alle Personalabteilungen: Führungsinstrumente sind für Führungskräfte und Mitarbeitende. Nicht alles, was hier abgebildet wird, muss dokumentiert und an Sie als Abteilung in Datenform zurückfliessen. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Instrumente anschlussfähig sind (z.B. strategische PE, Disposition). Stellen Sie nur dort Schnittstellen sicher, wo zwingend nötig. Sorgen Sie stattdessen für einen guten persönlichen Kontakt zwischen Ihren Führungskräfteberatern und der Linie. Nehmen Sie einen solchen Prozess zum Anlass, Ihre Instrumente und Ihr Rollenverständnis als Personalabteilung/HR zu reflektieren – und zu innovieren.

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