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13. Juli 2022

Was kann ich dazu beitragen, damit ein Kritikgespräch gelingt? Teil 2

Was können Sie als Führungskraft und als Mitarbeiterin konkret tun, damit Sie in Ihrem Arbeitsbeziehungsgefüge kritische Botschaften wirksam adressieren?

  1. Schaffen Sie Bedingungen, die langfristig wirken. Wenn Sie das bisher nicht getan haben, ist die Ausgangslage für ein Gespräch aktuell nicht die beste. Dann beginnen Sie bitte jetzt in Ihre Arbeitsbeziehung zu investieren und tragen von heute an immer wieder aktiv dazu bei, Vertrauen aufzubauen. Denken Sie sich Ihre Beziehung als Konto, auf das Sie einzahlen. Dieses bildliche Konto schafft die nötige Sicherheit, die Sie als Führungskraft und als Mitarbeiter:in benötigen. Es ist Ihre gemeinsame Grundlage, auch im hierarchischen Gefüge. Sie beide haben das Recht, sich in Ihrer Beziehung wahrgenommen und geschätzt zu fühlen. So können Sie sich Dinge sagen, die schwierig sind – im Sinn einer gemeinsamen Entwicklung.[1] Machen Sie nun aber bitte nicht einfach irgendetwas in der Annahme, der andere müsste das sehen! Sie werden schlimmstenfalls enttäuscht sein. Versuchen Sie, ab und an die Perspektive des anderen einzunehmen. Was würde diese Person genau schätzen? Wenn Sie ratlos sein sollten, bleiben Sie am Ball. Fragen Sie nach, wenn Sie keine Einschätzung haben. Am einfachsten ist es, sich zu überlegen, was Sie besonders am anderen finden. Was macht diese Person gut? Das können Sie z.B. einfach zurückmelden. Komplimente, ernst gemeint, haben Wirkung und zahlen auf Ihr Beziehungskonto ein.
  2. Wenn Sie nun feststellen, dass Sie mit einer Situation oder mit einem Verhalten nicht (mehr) klarkommen, ist es Zeit für eine Beziehungsinventur:
    • Bitte stolpern Sie dabei weder in die Vorurteils- noch in die Opferfalle. Machen Sie sich nicht unnötig klein und geben Sie nicht die Verantwortung für Ihr Handeln ab – schon sich selbst zuliebe. Ziehen Sie sich also weder zurück noch werten Sie den anderen gedanklich ab.
    • Machen Sie sich zwingend Ihr im Hintergrund liegendes (verletztes) Bedürfnis bewusst. Was genau drückt unangenehm? Es geht um Sie: Ist es eine Erwartung? Ein Wert? Eine Norm? Eine Vereinbarung?
    • Fragen Sie sich: Was wollen Sie nicht mehr erleben bzw. künftig anders handhaben? Wie könnte eine Lösung im beidseitigen Interesse aussehen? Reflexion ist der Schlüssel zu mehr Klarheit. Die wird Ihnen nicht nur helfen, herauszufinden, was Sie weitergeben wollen, sondern auch wie.
    • Nehmen Sie sich Zeit für diesen Prozess. Lassen Sie die inneren Wogen abklingen. Notizen helfen bei der Selbstklärung. Wenn Sie Wut haben, nehmen Sie sie wahr, denn sie ist ein hervorragendes Signal für eine Schieflage und hilft Ihnen, aktiv zu werden – allerdings nicht in Form einer Spontanreaktion.
  3. Behalten Sie die verbindenden Gemeinsamkeiten unbeirrt im Blick:
    • Kommunizieren Sie Ihre Botschaft klar, respektvoll und wertschätzend. Denken Sie daran, Kritik kann als Angriff auf den Selbstwert wahrgenommen werden. In diesem ambivalenten Spannungsfeld bewegen Sie sich. Eine gute, stabile und sichere Beziehung hilft, diese Ambivalenz ohne Schaden auszuhalten.
    • Sagen Sie darum explizit, was Sie mit der Kritik auf keinen Fall erreichen wollen, z.B. „ich will nicht, dass Sie den Eindruck gewinnen, ich schätze Ihren Einsatz in den letzten Monaten nicht, im Gegenteil…“. Das Kontrastieren soll dem anderen helfen, sich sicher im Gespräch zu fühlen.
    • Bleiben Sie kongruent. Sollte Ihr Gegenüber bestimmte Punkte beschönigen, vom Thema wegführen wollen, bagatellisieren, leugnen, sind das Anzeichen fehlender psychologischer Sicherheit. Nehmen Sie dies zur Kenntnis und lassen sich nicht von Ihrer Zielsetzung und Lösungsorientierung abbringen. Als Führungskraft setzen Sie nötigenfalls einen neuen Termin an, als Mitarbeiter:in bitten Sie um Klärung Ihres Anliegens zu einem anderen Zeitpunkt.
    • Feedbacktechniken helfen. Wo immer Sie sich zuhause fühlen: Nutzen Sie, womit Sie sich identifizieren können (z.B. gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg oder Feedback-Interventionstheorie nach Kluger & DeNisi). Probieren Sie die jeweiligen Techniken immer wieder aus, z.B. mit einer Person Ihres Vertrauens. Techniken sollen Ihnen als Steigbügelhalter für Ihre Botschaft helfen. Es geht nicht darum, diese Lehrbuch-konform zu reproduzieren. Erinnern Sie sich daran, immer Beispiele zu nennen. Bleiben Sie so konkret wie möglich. Interpretieren Sie nicht, weisen Sie stattdessen darauf hin, was das konkrete Verhalten bei Ihnen auslöst. Und vergessen Sie schlussendlich nicht zu formulieren, was Sie sich künftig wünschen.

So gerüstet können Sie gemeinsam Lösungen finden, für die Sie sich beide committen. Manchmal braucht es noch eine weitere Runde. Das ist in Ordnung. Wichtig ist für Sie, am Ball zu bleiben – und Handlungskontrolle zu bewahren. Das gilt für die Führungskraft und für die Mitarbeiter:innen – im Dienst einer besseren Zusammenarbeit.

[1] Das Konzept der psychologischen Sicherheit nach Edmondson („The Fearless Organization“) beschreibt diesen Zustand als die gemeinsam geteilte Überzeugung, dass Risiken in einer Beziehung gewagt werden können, ohne dass sie negativ sanktioniert werden, z.B. Herausforderndes gesagt werden kann ohne Angst, dass die Arbeitsbeziehung Schaden erleidet.

Foto Cornelia Knoch – stock.adobe.com

30. Mai 2022

Die Krux mit den kritischen Botschaften im Arbeitsalltag Teil 1

Wer kennt das nicht: Das Unwohlsein, seiner Führungskraft oder einer Mitarbeiterin bzw. einem Mitarbeiter etwas Kritisches mitzuteilen und nicht zu wissen, wie die andere Person die Botschaft aufnimmt. Im schlimmsten Fall könnte die Arbeitsbeziehung Schaden nehmen. Das ist üblicherweise in fast jeder Beziehung eine Herausforderung, unabhängig von Nähe und Distanz zu den Adressaten der persönlichen Botschaft. Sensitiv wird es insbesondere dann, wenn es wichtig ist, dass die Arbeitsbeziehung weiterhin stabil funktioniert.

Oft sind Sachzwänge der Anlass für kritische Botschaften. Als Führungskraft gehört es nun einmal dazu, den Rahmen immer wieder zu klären und zu orientieren, geht man davon aus, dass die Führungskraft diese Klärung verantwortungsbewusst und fair vornimmt. So betrachtet trifft die gleiche Verantwortung auch auf die Mitarbeiter:innen zu. In einer Unternehmensrealität allerdings, die von starken Hierarchien dominiert ist, ist dieses Verständnis eher eine theoretische Annahme. Im besten Fall ein Ideal, dem man sich annähert, indem man die bislang vorherrschende top-down Kommunikation mit bottom-up Schleifen ergänzt. Nicht umsonst beschäftigen sich zwischenzeitlich bis zu vier Generationen in Unternehmen mit den Regeln des Feedbacknehmens und -gebens. Und trotzdem: Wir stehen scheinbar immer noch am Anfang. Die Schwierigkeiten beim Adressieren und Annehmen kritischer Botschaften halten sich hartnäckig.

Eine Lösung liegt darin, unter die Lupe zu nehmen, warum wir überhaupt dem anderen etwas Kritisches mitteilen. Hier wird es interessant. Denn nun müsste der Blick frei werden auf ein sehr persönliches Bedürfnis, das einen nicht zu unterschätzenden Anteil am Unwohlsein hat. Und dieses wollen (und sollen) wir selbstverständlich hinter uns lassen. Hier sitzen Führungskraft und Mitarbeiter:innen im gleichen Boot. Beide sollten also über dieses Bedürfnis nachsinnen, Sachzwänge hin oder her, sich klar werden und ehrlich sich selbst gegenüber sein. So erhalten sie wichtige Informationen für eine gute Lösung, denn es geht für alle darum, sich besser zu fühlen. Sei es nur, um aufeinander abgestimmt besser zusammenzuarbeiten.

Am Rande angemerkt: Das Gute am Unwohlsein ist, dass es uns auffordert, aktiv zu werden. Auch wenn man meisterlich Verdrängen kann: Die Situationen, in denen sich das schlechte Gefühl meldet, werden sich wiederholen. Es wird weiterhin drücken und (davon ist auszugehen) schlimmer werden. Also warum nicht den Stier bei den Hörnern packen und mit überlegtem Handeln wieder Kontrolle übers eigene Erleben erfahren?

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20. Dezember 2021

Das Problem mit Rechtfertigungen in der Führungsbeziehung

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Mitarbeiter hat sehr viele Überstunden aufgebaut. Aus diesem Grund haben Sie sich mit dem Mitarbeiter zusammengesetzt, um gemeinsam eine gute Lösung zu finden. Sie haben sich auf diesem Weg auf eine Auszahlung der Überstunden geeinigt. So weit, so gut. Nun schätzen Sie diesen Mitarbeiter und seinen Einsatz sehr, haben aber den Eindruck gewonnen, dass er sich effizienter organisieren und priorisieren könnte. Sie vermuten, dass hier eine Ursache künftiger Überstunden liegen könnte. In einem Mitarbeitergespräch thematisieren Sie darum seine Arbeitsplanung und werfen einen Blick zurück auf den vergangenen Arbeitspeak. Ihr Mitarbeiter merkt beiläufig an, dass er mit der Auszahlung wohl zufrieden ist, ihm aber eine Kompensation in Form von freier Zeit lieber gewesen wäre. Diese Bemerkung erwischt Sie auf dem falschem Fuss. Ehe Sie sich versehen, rechtfertigen Sie das Lösungsergebnis, das gemeinsam ausgehandelt wurde. Nach dem Gespräch sind Sie unzufrieden. Was ist passiert?

  • Die mehr absichtslose Bemerkung Ihres Mitarbeiters hat Sie getroffen. Das gemeinsame Finden der Lösung war Ihnen wichtig. Sie fühlen sich und Ihr Engagement diffus missverstanden.
  • Ihre Irritation löst eine Art Aktionismus aus. Sie beginnen sich zu rechtfertigen und steigern sich sogar ins Appellieren. Damit machen Sie, ohne dass Sie das wollen, die gemeinsam gefundene Lösung zu Ihrer Lösung. Sie verstärken unbeabsichtigt Trennendes, anstatt das Gemeinsame der Lösung und des Weges dahin hervorzuheben. So nehmen Sie den Mitarbeiter heraus aus seiner Verantwortung beim gemeinsamen Finden der Lösung.
  • Ihre positive Absicht und Energie, die Sie eigentlich der Unterstützung des Mitarbeiters bei seiner Arbeitsplanung zugutekommen lassen wollten, verpufft. Das Gespräch bekommt eine eigenartige Wendung. Danach sind Sie erschöpft und frustriert.

Wie können Sie eine solche Situation künftig besser handhaben?

Die Lösung liegt im Aushalten der Irritation und ihrer Wirkung, die sie entfaltet. Dies hilft Ihnen, wohldosiert die Bälle zurückzuspielen:

  • Halten Sie sich zurück. Pausieren Sie. Sie müssen nicht sofort reagieren. Nehmen Sie sich und Ihre Gefühle bewusst wahr. So können Sie Ihre aufsteigenden Impulse besser beobachten und steuern.
  • Ziehen Sie sich nicht vorschnell „den Stiefel Ihres Mitarbeiters“ an. Nehmen Sie dafür seine Bemerkung ernst, indem Sie nachfragen. Das ist ein wichtiges Signal an Ihren Mitarbeiter. Im Fragen liegt der Schlüssel: Fragen helfen beiden Seiten, Gesagtes besser zu verstehen und einzuordnen. Vielleicht haben Sie tatsächlich etwas übersehen? Vielleicht hat die Bemerkung gar nichts mit Ihnen zu tun?
  • Fragen verlangsamen und ermöglichen so Nachdenken. Die Frage „wie hättest du das aktuell realisieren wollen?“ könnte dem Mitarbeiter im geschilderten Beispiel die Möglichkeit gegeben, nicht nur zu präzisieren, sondern auch das Ambivalente seiner Aussage selbst zu erkennen. Selbsteinsicht wirkt stärker als ein Appell von aussen. Rechtfertigungen holen Ihr Gegenüber nicht ab.
  • Auch Humor hilft. Eine launige Bemerkung wie „ich dachte, wir hatten die Lösung gemeinsam gefunden, war dein Avatar im Gespräch?“ entzerrt. Sie kennen Ihr Gegenüber, Sie wissen, mit welcher Wortwahl Sie ihn oder sie am besten ansprechen. Spontaner Humor nimmt den Druck aus der Situation und unterstützt Sie beide, den Blick wieder nach vorn und auf ihre Handlungsoptionen zu richten.

Fazit: Halten Sie Widersprüchliches aus. Rechtfertigen Sie sich nicht. Appelle erzielen selten Verhaltensänderungen. Im Fragen liegt der Schlüssel zum Weiterkommen. Sie sind die wichtigen Komponenten einer gelingenden Führungsbeziehung.

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16. September 2021

Jubiläum!

Im August durfte ich mit meinem Kooperationspartner RMW consult AG zehnjähriges Jubiläum am Bodensee feiern. Ich bin stolz, dass ich von Anfang an mit dabei sein konnte. Herzlichen Dank an meine grossartigen Kollegen:innen Birgit, Anja, Andrea, Lea, Jörg, Daniel, Edward, Mathias – und natürlich René.

Nicht zu vergessen unsere tollen Kunden: Es macht grossen Spass, gemeinsam «besser zu werden» und die Führungsarbeit lösungsorientiert auf ein flexibles und differenziertes Level zu heben, das allen Beteiligten zugutekommt – und so manches einfacher macht. Grossen Dank. Ich freue mich auf die weitere Zusammenarbeit in unseren Projekten!

Foto © RMW consult AG

28. Juni 2021

Stecken Sie fest? Sieben Strategien, auf dem eingeschlagenen Karriereweg weiterzukommen

Trifft diese Situation auf Sie zu? Auf der Karriereleiter in Ihrer Organisation haben Sie bereits einen achtbaren Weg zurückgelegt. Sie verzeichnen Erfolge. Gleichwohl nagt in Ihnen das Gefühl der Unzufriedenheit. Sie können und wollen mehr und haben das vage Gefühl, dort, wo Sie aktuell stehen, festzustecken.

Solche Phasen erleben Viele. Das Tröstliche ist: Berufliche Hängephasen führen in der Regel zu Perspektivwechseln und Neuausrichtungen. Voraussetzung ist, dass Sie sich als Gestalter Ihrer Situation erleben, d.h. Verantwortung für Ihren Weg übernehmen, Limitationen der aktuellen Situation akzeptieren und dort realistisch das in die Hände nehmen, worauf Sie Einfluss ausüben können. Die folgenden sieben Strategien helfen Ihnen bei Ihrer Neuausrichtung:

Inventur vornehmen: Ausgangspunkt aller Aktivitäten sollte immer eine ehrliche Bestandsaufnahme Ihrer Ressourcen und Motive sein, z.B. was können und machen Sie richtig gut? Wofür erhalten Sie regelmässig positive Rückmeldungen? Was liegt Ihnen gar nicht? Was strengt Sie an? Fragen Sie sich: Was genau liegt brach? Würden Sie z.B. mehr in der Organisation bewirken wollen? Auf Ihre Führungsspanne bezogen: Ziehen Sie echte Befriedigung aus dem Führen von Menschen? Tauschen Sie sich zu solchen Fragen mit Personen Ihres Vertrauens aus. Diese können aus dem persönlich-privaten Umfeld sein, aber auch aus dem beruflichen Kontext. Lassen Sie sich gezielt Rückmeldungen geben und wägen Sie die Antworten sorgfältig ab. Bleiben Sie bei der Bewertung bei sich. Werden Sie sich klar darüber, was Ihre neue Aufgabe und Verantwortung beinhalten soll.

Organigramm analysieren: Stecken Sie Ihren Karriereschritt konkret auf Ihre Organisation bezogen ab. Wo sehen Sie sich? Auf welcher Ebene? In welcher Funktion? In welcher Verantwortung? Nehmen Sie dazu das Organigramm Ihres Unternehmens zur Hand. Wie realistisch ist Ihr Wunsch? Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein – in Ihrer Organisation, bei Ihnen selbst? Worauf können Sie Einfluss nehmen?

Netzwerk mobilisieren: Aktivieren Sie Ihr Netzwerk und bauen es aus. Wo sind die Personen in der Organisation, die Ihren Wunsch direkt oder indirekt unterstützen könnten? Strecken Sie Ihre Fühler aus – und zwar in alle Richtungen. Wen haben Sie bisher z.B. in Ihrem Umfeld vernachlässigt? Wem sind Sie ggf. sogar aus dem Weg gegangen? Packen Sie den Stier bei den Hörnern. Machen Sie einen Schritt auf genau diese Personen zu. Seien Sie dabei konsequent und bleiben Sie am Ball. Loten Sie Ihr persönliches Kräftefeld aus. Treffen Sie sich z.B. zum Lunch. Hören Sie sich um. Dabei sollen Sie nicht mit der Türe ins Haus fallen. Ziel ist, in Kontakt zu kommen, ein gutes Beziehungsnetzwerk auszubauen – und im informativen Fluss zu sein. Machen Sie sich sichtbar.

Kommunikation justieren: Wem gegenüber haben Sie Ihren Veränderungswunsch deutlich adressiert? Auch hier hilft Ehrlichkeit sich selbst gegenüber. Waren Sie indirekt? Kennen die relevanten Hierarchiestufen tatsächlich Ihren Veränderungswunsch? Wer ist Ihnen wohl gesinnt? Wer unterstützt Ihr Anliegen? Auch diese Personen sind Teil Ihres persönlichen Kräftefeldes.

Marktwert explorieren: Schauen Sie sich ausserhalb der Organisation um. Treten Sie z.B. mit Headhuntern in Verbindung. Studieren Sie den Stellenmarkt. Sprechen Sie vor: Sie haben nichts zu verlieren. Machen Sie sich ein Bild, wie Sie auf dem Markt ankommen. Lassen Sie keine Hektik aufkommen, bleiben Sie neugierig und offen.

Fokus auf das Gute richten: Stressen Sie sich nicht. Veränderungsprozesse brauchen Zeit. Die kann unter Umständen lange dauern. Richten Sie darum immer wieder den Blick auf das Gute in der aktuellen Situation sowie auf das, was in Ihren Händen liegt. Geniessen Sie Ihre Erfolge im Kleinen. Was macht Ihnen nach wie vor so richtig Spass? Woraus ziehen Sie Ihre momentane Befriedigung? Ein dezidierter Blick auf das Gute hilft.

Energien spielerisch nutzen: Nutzen Sie Ihre brachliegenden Energien z.B. für eine Weiterbildung. Was interessiert Sie? Was könnte Sie weiterbringen? Bleiben Sie im Fokus Ihrer Interessen und bei dem, was Ihnen jetzt Freude macht. Das, was Sie positiv herausfordert. Es geht um Sie. Nutzen Sie Ihre Zeit. Netzwerken Sie auch auf dieser Ebene. Neue Menschen bringen neue Impulse in Ihr Leben.

Last but not least: Bleiben Sie offen. Möglicherweise tut sich intern – oder extern – eine Gelegenheit auf, mit der Sie nicht gerechnet haben. Vielleicht ist diese Wegbiegung nicht jene, die Sie ursprünglich im Auge hatten – und trotzdem führt sie genau zu der Aufgabe, die jetzt gute Energien und die fällige Veränderung in Ihr Leben bringt.

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16. März 2021

Zum guten Umgang mit Weiterbildungsangeboten

Wenn auch Sie zu den Führungskräften gehören, die zurzeit (online) eine Weiterbildung zur Vertiefung ihrer Führungskompetenzen absolvieren: Grossartig, dass Sie die komplexe Zeit zwischen Homeoffice, Büro und allen beruflichen Anforderungen für sich zusätzlich lernend gestalten! Jetzt Lerngelegenheiten aufzugreifen und für sich zu nutzen, ist im aktuell limitierten Rahmen ein vorwärts gerichteter Blick. Wie können Sie nun Ihre Motivation in diesen Settings hochhalten und am besten von den Lernangeboten profitieren? Fünf Empfehlungen aus meiner Praxis möchte ich Ihnen weitergeben:

  1. Verstehen Sie die Weiterbildung als Angebot. Fühlen Sie sich darum zu keinem Zeitpunkt unter Druck, das, was Sie hören, umzusetzen oder implementieren zu müssen. Sie allein entscheiden, was Sie in Ihrem beruflichen Kontext ausprobieren – und wann.
  2. Bleiben Sie offen. Weiterbildungsangebote sind nie ein Angriff auf das, was Sie als Führungskraft bereits können und wissen. Nutzen Sie die Chancen, Themen neu oder anders zu betrachten. Im besten Fall erweitern Sie Ihre Sichtweisen und Ihr Repertoire.
  3. Bleiben Sie assoziiert. Matchen Sie in Gedanken Ihre berufliche Realität. Was könnten die Inhalte genau mit Ihnen und Ihrem Führungskontext zu tun haben? Stellen Sie Verbindungen her. Suchen Sie Schnittstellen.
  4. Lassen Sie sich auf die Weiterbildung ein. Nur so bekommen Sie auch Antworten auf Ihre persönlichen Fragen. Verweilen Sie nicht als stummer Gast auf einem Bildschirm oder in einem Seminar. Konsumieren Sie nicht. Beteiligen Sie sich aktiv. Weiterbildungsangebote, zumindest die guten, sind dafür gedacht, dass Sie sich ausprobieren, dass Sie üben, dass Sie experimentieren – und sich reflektieren. Sie haben nichts zu verlieren.
  5. Machen Sie sich immer Notizen. Das Verschriftlichen hilft Ihnen nicht nur bei der Reflexion während eines Settings, sondern auch beim Erinnern und beim Weiterführen im individuellen Führungskontext.

Sie sehen: Meine Empfehlungen beziehen sich auf Weiterbildungen on- und offline. Bei der Reflexion eines meiner letzten online Seminare fiel mir einmal mehr auf, dass es um Haltungsfragen geht. Inwieweit Sie etwas für sich aus einer Weiterbildung herausholen, hängt nämlich von Ihrer Bereitschaft ab, sich in das Setting hineinzubegeben. Gute on- und offline Angebote werden immer Möglichkeiten zur Reflexion und zur Eigenaktivität bieten. Sie differenzieren sich auf dem Markt durch Wechselseitigkeit und eine flexible, methodisch breite und kreativ aufgestellte Anlage. Das alles sollten Gütekriterien für Sie sein, das richtige Angebot für sich auszuwählen.

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02. Dezember 2020

Wie «entwickeln» Sie Ihre Mitarbeiter*innen?

Wenn ich mit Führungskräften arbeite, stelle ich gerne die vermeintlich provokante These auf: „Sie können nicht entwickeln“. Was meine ich damit? Ich meine damit, dass die gängige Vorstellung von „ich entwickle meine Mitarbeiter*innen“ in „ich schaffe den Raum, in dem Entwicklung möglich wird“ umgedeutet werden soll. Das ist einerseits eine hilfreiche Perspektive, denn sie setzt Ihren Fokus neu. Andererseits ist sie erleichternd, da sie Druck aus dem Kontext nimmt.

Was bedeutet dieser Perspektivwechsel konkret für Sie?

Wie auch immer Ihre Organisation das Gesprächssetting in Sachen Entwicklung nennt: Machen Sie sich das zugehörige Instrument zu eigen. Gestalten Sie mit diesem Instrument die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter*innen. Nutzen Sie in keinem Fall dieses Instrument als Regelwerk, dem Sie der Form wegen folgen.

Hören Sie Ihrer Mitarbeiterin und Ihrem Mitarbeiter zu. Halten Sie sich zurück und springen Sie nicht vorschnell nach vorn, weil Sie glauben zu wissen, was Ihr Gegenüber sagen möchte.

Fragen Sie nach, wenn Sie etwas nicht verstehen. Nutzen Sie klug und differenziert das ganze Spektrum der Fragetechniken, um den Gesprächsfluss am Laufen zu halten und Ihr Gegenüber, wenn nötig, beim Entwickeln seiner Gedanken zu unterstützen.

Zeigen Sie Empathie und Verständnis. Das kann ein Nicken sein, das kann eine wohlwollende Bemerkung sein. Stimmen Sie Ihre Reaktionen auf Ihr Gegenüber ab: Manche benötigen viel, manche wenig. Signalisieren Sie immer, dass Sie dabei sind. So bleiben Sie in Resonanz.

Wenn das Gespräch in einem verbindlichen Ergebnis münden soll, z.B. in Form einer Massnahme: Geben Sie auch hier keine vorschnelle Lösung vor, auch wenn Sie bereits viele Ideen im Hinterkopf haben. Warten Sie, auch wenn es anstrengt, und lassen Sie Ihre Mitarbeiterin und Ihren Mitarbeiter jene Massnahme, die sie oder ihn in der Entwicklung unterstützt, selbst finden.

Noch eine Anmerkung: Ich beobachte immer wieder, dass Führungskräfte beim letzten Punkt oftmals sich selbst in die Pflicht nehmen (z.B. „ich zeige Dir, wie ich xy mache“ oder „ich unterstütze Dich, indem ich …“). Das ist gut gemeint und kann auch Sinn machen. Behalten Sie dennoch im Auge, dass es um die Eigenverantwortung Ihres Gegenübers geht, der seine Entwicklung in seine eigenen Hände nehmen soll. Darum wägen Sie bitte ab, ob eine Unterstützung Ihrerseits tatsächlich zielführend ist oder ob sie schlimmstenfalls die Eigenverantwortung Ihres Gegenübers untergräbt. Manchmal muss man darum gerade in dieser Phase Zeit geben, damit eine gute Lösung gefunden wird.

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01. September 2020

Ein Dilemma des Führens in der Linienorganisation

Haben Sie auch eine Führungskraft, die Ihnen ihren Druck von oben scheinbar ungefiltert weitergibt? Vielleicht ist sie sich dessen nicht bewusst. Vielleicht ist sie auch nur schlecht organisiert. Vielleicht verhindert ihr Fokus wahrzunehmen, dass der Auftrag oder die Deadline zum jetzigen Zeitpunkt bei Ihnen nur Frust auslösen.

Wie auch immer: Die Situationen wiederholen sich! Sie haben die quälende Fantasie, nur noch Befehlsempfänger zu sein. Dabei sind Sie selbst eine mit dem Unternehmen identifizierte Führungskraft, mögen Ihren Job und finden Ihr Team richtig gut.

Sie stecken in einem Dilemma. Ihr Anspruch an sich selbst wird in der direkten Linie nicht gespiegelt. Sie fressen diesen Frust in sich hinein – und liefern mit schlechtem Gefühl, was verlangt wird. Dass das irgendwann kippt, ist vorhersehbar. Welche Handlungsmöglichkeiten haben Sie?

Es geht um Ihre Haltung, die Grundlage Ihres Führungshandelns. Sie orientiert sie, was zu tun ist. Ihre Haltung bringt Sie in Ihre Selbstbestimmung. Sie leitet Sie an, sich wieder zur selbstbewussten Führungsperson aufzurichten, die verantwortungsvoll agiert – und nicht als Befehlsempfänger. So, wie Sie in Ihr Team wirken, sollten Sie auch in der übergeordneten Linie auftreten. Darum packen Sie den Stier bei den Hörnern:

  • Ziel ist, nicht die immer gleichen Reaktionsmuster in diesen Situationen zu wiederholen
  • Ziel ist, Ihre Führungsrolle in alle Richtungen wahrnehmbar kongruent, stimmig und verantwortungsbewusst auszufüllen
  • Ziel ist, Ihren Ärger in einen konstruktiven Antreiber zur Auseinandersetzung umzumünzen
  • Ziel ist, in guter Art und Weise eine Grenze zu setzen und trotzdem in Kontakt zu bleiben
  • Ziel ist, aktiv Alternativen und Lösungen anzubieten

Reagieren Sie zeitnah. Denken Sie daran: Es geht darum, sich dem Problem frontal zu stellen – und konstruktiv zu sein. Das am besten am Telefon oder im persönlichen Gespräch. Behalten Sie im Austausch Ihr Ziel im Auge, bleiben Sie klar. Signalisieren Sie auch Verständnis für das Anliegen des/der Vorgesetzten. Halten Sie es aus, wenn Sie nicht sofort auf offene Ohren stossen. Wenn Sie sich aktiv für eine gute Lösung einsetzen, agieren Sie kooperativ. Das wird wahrgenommen und ist letztlich das, wofür Sie als Führungsperson stehen wollen – und zwar mit Haltung.

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12. Juni 2020

Wie innovieren Sie Ihre Führungsinstrumente?

Wenn Sie sich als Unternehmen transformieren und aus diesem Grund Ihre bestehenden Führungsinstrumente überarbeiten, beachten Sie folgende Punkte, damit Sie Ihre Führungskultur auch tatsächlich innovieren:

  • Setzen Sie die beauftragte Arbeitsgruppe divers auf. In den meisten Unternehmen ist die Personalabteilung (das HR) im Lead. Nehmen Sie darüber hinaus Personen aus der Linie mit ins Team (z.B. Stab und Vertrieb). So binden Sie alle wichtigen Anspruchsgruppen von Beginn an ein und erarbeiten Führungsinstrumente, die den Zielen und der Entwicklung aller Mitarbeitenden Rechnung tragen. Damit sorgen Sie für organisationale Gerechtigkeit.
  • Holen Sie sich eine Aussenperspektive an Bord. Gerade gute Beraterinnen und Berater tragen dazu bei, neue, bislang unentdeckte Blickwinkel auf Bestehendes zu gewinnen und moderieren wirkungsvoll Ihren Arbeitsprozess. Das hilft Ihnen, sich von überfälligen „alten Zöpfen“ zu trennen.
  • Betreiben Sie keine Kosmetik. Gehen Sie in die Tiefe. Führungsinstrumente kommen z.B. nicht nur auf der Ebene des einzelnen Mitarbeitenden zum Einsatz. Betroffen sind auch die Ebenen der Teams und der Organisation als Ganzes. So entsteht Führungskultur.
  • Legen Sie auf allen Ebenen jeweils ein komprimiertes und knackiges Ziel fest, dem Ihr jeweiliges Instrument dienen soll. Was wollen Sie erreichen? Wozu braucht es ein Instrument? Sie könnten z.B. auf der Ebene der Organisation für Ihr Leitbild mit seinen Werten begeistern. Sehen Sie, dass das Ihr Instrument formt? Legen Sie darum nicht einfach irgendwelche Ziele fest. Ihr Leitbild mit den Werten, Ihre Führungs- und Mitarbeitergrundsätze geben Ihnen eine klare Orientierung. So sorgen Sie für Stringenz und bringen alle Schriftlichkeit Ihrer Organisation ins Leben – und damit das, wofür Sie sich auf Ihrer Homepage vielleicht schon lange bekannt haben.
  • Fokussieren Sie wenige, dafür kraftvolle Instrumente. Sie wissen ja: Keep it simple and smart. Glaubwürdigkeit steht im Vordergrund. Dazu braucht es Führungsinstrumente, die die Mitarbeitenden-Vorgesetzten-Beziehung tragfähiger machen. Vertrauen ist die Prämisse der Ausarbeitung Ihrer Instrumente – und damit der Nährboden für Leistung, die Entwicklung einschliesst, ob des Einzelnen, der Teams oder der Gesamtorganisation.

Eine Bitte noch an alle Personalabteilungen: Führungsinstrumente sind für Führungskräfte und Mitarbeitende. Nicht alles, was hier abgebildet wird, muss dokumentiert und an Sie als Abteilung in Datenform zurückfliessen. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Instrumente anschlussfähig sind (z.B. strategische PE, Disposition). Stellen Sie nur dort Schnittstellen sicher, wo zwingend nötig. Sorgen Sie stattdessen für einen guten persönlichen Kontakt zwischen Ihren Führungskräfteberatern und der Linie. Nehmen Sie einen solchen Prozess zum Anlass, Ihre Instrumente und Ihr Rollenverständnis als Personalabteilung/HR zu reflektieren – und zu innovieren.

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06. April 2020

Zum Umgang mit der aktuellen Situation

Wie gehen Sie mit Ihren persönlichen Ängsten und Unsicherheiten in der aktuellen Situation um? Dieses Modell zeigt Ihnen, wo Sie gerade stehen – und worauf Sie sich fokussieren sollten, wenn Sie diese Zeit für sich als Chance zum Lernen und zur persönlichen Entwicklung nutzen wollen. Wo stehen Sie also? Sind Sie noch in der „Fear Zone“ – oder bereits auf dem Weg in die „Growth Zone“ ? Senden Sie, vielleicht unbewusst, für Ihr Umfeld schwierig zu verarbeitende Signale, weil Sie (noch) mit sich selbst beschäftigt sind und aus Ihren Ängsten heraus agieren? Oder treten Sie, zumindest immer wieder, als bewusstes Rollenmodell für Ihre Mitarbeitenden und Ihr weiteres Umfeld auf? Was auch immer Sie für sich herausfinden: Die Antworten geben Ihnen einen Hinweis, was Sie aus der Krise für sich in die Zukunft mitnehmen werden! Wünsche Ihnen hierbei eine erkenntnisreiche Selbstreflexion.