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Trifft diese Situation auf Sie zu? Auf der Karriereleiter in Ihrer Organisation haben Sie bereits einen achtbaren Weg zurückgelegt. Sie verzeichnen Erfolge. Gleichwohl nagt in Ihnen das Gefühl der Unzufriedenheit. Sie können und wollen mehr und haben das vage Gefühl, dort, wo Sie aktuell stehen, festzustecken.

Solche Phasen erleben Viele. Das Tröstliche ist: Berufliche Hängephasen führen in der Regel zu Perspektivwechseln und Neuausrichtungen. Voraussetzung ist, dass Sie sich als Gestalter Ihrer Situation erleben, d.h. Verantwortung übernehmen, Limitationen der aktuellen Situation akzeptieren und dort realistisch das in die Hand nehmen, worauf Sie Einfluss ausüben können. Die folgenden sieben Strategien helfen Ihnen bei Ihrer Neuausrichtung:

Inventur vornehmen: Ausgangspunkt aller Aktivitäten sollte immer eine ehrliche Bestandsaufnahme Ihrer Ressourcen und Motive sein, z.B. was können und machen Sie richtig gut? Wofür erhalten Sie regelmässig positive Rückmeldungen? Was liegt Ihnen gar nicht? Was strengt Sie immer wieder an? Und: Was genau liegt brach? Wollen Sie z.B. mehr in der Organisation bewirken? Ziehen Sie echte Befriedigung aus dem Führen von Menschen? Tauschen Sie sich dazu mit Personen Ihres Vertrauens aus. Diese können aus dem persönlich-privaten Umfeld sein, aber auch aus dem beruflichen Kontext selbst. Lassen Sie sich gezielt Rückmeldungen geben – wägen Sie die Antworten sorgfältig ab und bleiben Sie bei der Bewertung bei sich. Schaffen Sie für sich Klarheit darüber, was Ihre neue Aufgabe und Verantwortung beinhalten soll.

Organigramm analysieren: Stecken Sie Ihren angestrebten Karriereschritt auf Ihre Organisation hin bezogen ab. Wo sehen Sie sich? Auf welcher Ebene? In welcher Funktion? In welcher Verantwortung? Nehmen Sie dazu Ihr Organigramm zur Hand. Wie realistisch ist Ihr Wunsch? Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein – in Ihrer Organisation, bei Ihnen selbst? Worauf können Sie Einfluss nehmen?

Netzwerk mobilisieren: Investieren Sie in Ihr Netzwerk. Wo sind die Personen in der Organisation, die Ihren Wunsch direkt oder indirekt unterstützen könnten? Strecken Sie Ihre Fühler aus – und zwar in alle Richtungen. Wen haben Sie bisher in Ihrem Umfeld vernachlässigt? Wem sind Sie ggf. sogar aus dem Weg gegangen? Packen Sie den Stier bei den Hörner. Machen Sie einen Schritt auf genau diese Personen zu. Seien Sie dabei konsequent und bleiben Sie am Ball. Loten Sie Ihr persönliches Kräftefeld aus. Treffen Sie sich z.B. zum Lunch. Hören Sie sich um. Dabei sollen Sie nicht mit der Türe ins Haus fallen. Ziel ist, in Kontakt zu kommen, ein gutes Beziehungsnetzwerk aufzubauen – und im informativen Fluss zu sein. Machen Sie sich sichtbar.

Kommunikation ausrichten: Wem gegenüber haben Sie Ihren Veränderungswunsch deutlich adressiert? Auch hier hilft Ehrlichkeit sich selbst gegenüber. Waren Sie indirekt? Kennen die relevanten Hierarchiestufen tatsächlich Ihren Veränderungswunsch? Wer ist Ihnen wohl gesonnen? Wer unterstützt Ihr Anliegen? Auch diese Personen sind Teil Ihres persönlichen Kräftefeldes.

Marktwert explorieren: Schauen Sie sich ausserhalb der Organisation um. Treten Sie z.B. mit Headhuntern in Verbindung. Studieren Sie den Stellenmarkt. Sprechen Sie vor: Sie haben nichts zu verlieren. Machen Sie sich ein Bild, wie Sie auf dem Markt ankommen. Lassen Sie keine Hektik aufkommen, bleiben Sie neugierig und offen.

Fokus auf das Gute ausrichten: Stressen Sie sich nicht. Veränderungsprozesse brauchen Zeit. Die kann unter Umständen lange dauern. Richten Sie darum immer wieder den Blick auf das Gute in der aktuellen Situation sowie auf das, was in Ihren Händen liegt. Geniessen Sie Ihre Erfolge im Kleinen. Was macht Ihnen nach wie vor so richtig Spass? Woraus ziehen Sie Ihre momentane Befriedigung? Was ist nach wie vor gut dort, wo sie gerade sind? Ein dezidierter Fokus auf das Gute hilft.

Energien spielerisch nutzen: Nutzen Sie Ihre brachliegenden Energien z.B. für eine Weiterbildung. Was interessiert Sie? Was könnte Sie weiterbringen? Bleiben Sie im Fokus Ihrer Interessen und bei dem, was Ihnen jetzt Freude macht und Sie positiv herausfordert. Es geht um Sie. Nutzen Sie Ihre Zeit. Netzwerken Sie auch auf dieser Ebene. Neue Menschen bringen neue Impulse in Ihr Leben.

Last but not least: Bleiben Sie offen. Möglicherweise tut sich intern – oder extern – eine Gelegenheit auf, mit der Sie nicht gerechnet haben. Vielleicht ist diese Wegbiegung nicht die, die Sie ursprünglich im Auge hatten – und trotzdem führt sie genau zu der Aufgabe, die jetzt gute Energien und die fällige Veränderung in Ihr Leben bringt.

Foto Cornelia Knoch – stock.adobe.com

Wenn auch Sie zu den Führungskräften gehören, die sich nicht nur fachlich, sondern auch in Führungsfragen weiterbilden: Toll, dass Sie neben Ihren anspruchsvollen Rollen im komplexen beruflichen Alltag wieder die Rolle des Lernenden einnehmen. Je nach Inhalt und Setting muten Sie sich vielleicht sogar die Brille des:r Novizen:in zu? Das ist weder einfach noch selbstverständlich – und zeichnet Sie gerade darum als verantwortliche, reife Führungsperson aus, für die Lernen und Reflektion zum Führungsselbstverständnis gehören.

Wie können Sie generell am besten von einer Weiterbildung profitieren und zusätzlich Ihre Motivation hochhalten?

Ich möchte Ihnen fünf Empfehlungen aus meiner Praxis an die Hand geben:

1. Verstehen Sie jede Weiterbildung immer als Angebot. Fühlen Sie sich darum zu keinem Zeitpunkt unter Druck das, was Sie hören, umzusetzen oder implementieren zu müssen. Sie allein entscheiden, was Sie in Ihrem beruflichen Kontext ausprobieren – und wann.
2. Bleiben Sie offen. Weiterbildungsangebote sind nie ein Angriff auf das, was Sie als Führungskraft bereits können und wissen. Nutzen Sie die Chancen, Themen neu oder anders zu betrachten. Im besten Fall erweitern Sie Ihre Sichtweisen und Ihr Repertoire.
3. Bleiben Sie assoziiert. Matchen Sie in Gedanken Ihre berufliche Realität. Was könnten die vermittelten Inhalte genau mit Ihnen und Ihrem Führungskontext zu tun haben? Stellen Sie Verbindungen her. Suchen Sie aktiv nach Schnittstellen.
4. Lassen Sie sich auf die Weiterbildung ein. Nur so bekommen Sie auch Antworten auf Ihre persönlichen Fragen. Verweilen Sie nicht als stummer Gast in einem Seminar oder auf einem Bildschirm. Konsumieren Sie nicht einfach. Beteiligen Sie sich stattdessen aktiv. So kann der Inhalt etwas mit Ihnen machen – und umgekehrt. Weiterbildungsangebote, zumindest die guten, sind immer dafür gedacht, dass Sie sich ausprobieren, dass Sie üben, dass Sie experimentieren – und sich reflektieren. Nutzen Sie das, denn Sie haben nichts zu verlieren.
5. Machen Sie sich Notizen. Das mag schulisch klingen – und ist dennoch effektiv. Verschriftlichungen helfen Ihnen nicht nur beim Reflektieren in der Situation selbst, sondern auch beim Erinnern und Weiterführen der Gedanken in Ihrem Führungskontext.

Bei der Reflexion eines meiner letzten Seminare fiel mir einmal mehr auf, dass der persönliche Nutzen einer Weiterbildung eben auch in besonderem Masse von der Bereitschaft der Teilnehmer:innen abhängt, sich auf ein Lernangebot einzulassen. Das bedingt, das aktuelle Tagesgeschäft loszulassen und neu zu priorisieren. Dazu braucht es Offenheit und Fokus. Partizipieren Sie darum bewusst. Ein gutes on- oder offline Lernangebot bietet verschiedene Möglichkeiten des Lernens, der Reflexion, der Aktivitäten. Es differenziert sich auf dem Markt mit einer methodisch breiten und kreativ aufgestellten Anlage, mit Flexibilität und mit Wechselseitigkeit. Das sollten darum auch die Gütekriterien für Sie sein, das richtige Angebot für sich auszuwählen.

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Wenn ich mit Führungskräften arbeite, stelle ich gerne die vermeintlich provokante These auf: „Sie können nicht entwickeln“. Was meine ich damit? Ich meine damit, dass die gängige Vorstellung von „ich entwickle meine Mitarbeiter*innen“ in „ich schaffe den Raum, in dem Entwicklung möglich wird“ umgedeutet werden soll. Das ist einerseits eine hilfreiche Perspektive, denn sie setzt Ihren Fokus neu. Andererseits ist sie erleichternd, da sie Druck aus dem Kontext nimmt.

Was bedeutet dieser Perspektivwechsel konkret für Sie?

Wie auch immer Ihre Organisation das Gesprächssetting in Sachen Entwicklung nennt: Machen Sie sich das zugehörige Instrument zu eigen. Gestalten Sie mit diesem Instrument die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter*innen. Nutzen Sie in keinem Fall dieses Instrument als Regelwerk, dem Sie der Form wegen folgen.

Hören Sie Ihrer Mitarbeiterin und Ihrem Mitarbeiter zu. Halten Sie sich zurück und springen Sie nicht vorschnell nach vorn, weil Sie glauben zu wissen, was Ihr Gegenüber sagen möchte.

Fragen Sie nach, wenn Sie etwas nicht verstehen. Nutzen Sie klug und differenziert das ganze Spektrum der Fragetechniken, um den Gesprächsfluss am Laufen zu halten und Ihr Gegenüber, wenn nötig, beim Entwickeln seiner Gedanken zu unterstützen.

Zeigen Sie Empathie und Verständnis. Das kann ein Nicken sein, das kann eine wohlwollende Bemerkung sein. Stimmen Sie Ihre Reaktionen auf Ihr Gegenüber ab: Manche benötigen viel, manche wenig. Signalisieren Sie immer, dass Sie dabei sind. So bleiben Sie in Resonanz.

Wenn das Gespräch in einem verbindlichen Ergebnis münden soll, z.B. in Form einer Massnahme: Geben Sie auch hier keine vorschnelle Lösung vor, auch wenn Sie bereits viele Ideen im Hinterkopf haben. Warten Sie, auch wenn es anstrengt, und lassen Sie Ihre Mitarbeiterin und Ihren Mitarbeiter jene Massnahme, die sie oder ihn in der Entwicklung unterstützt, selbst finden.

Noch eine Anmerkung: Ich beobachte immer wieder, dass Führungskräfte beim letzten Punkt oftmals sich selbst in die Pflicht nehmen (z.B. „ich zeige Dir, wie ich xy mache“ oder „ich unterstütze Dich, indem ich …“). Das ist gut gemeint und kann auch Sinn machen. Behalten Sie dennoch im Auge, dass es um die Eigenverantwortung Ihres Gegenübers geht, der seine Entwicklung in seine eigenen Hände nehmen soll. Darum wägen Sie bitte ab, ob eine Unterstützung Ihrerseits tatsächlich zielführend ist oder ob sie schlimmstenfalls die Eigenverantwortung Ihres Gegenübers untergräbt. Manchmal muss man darum gerade in dieser Phase Zeit geben, damit eine gute Lösung gefunden wird.

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Haben Sie auch eine Führungskraft, die Ihnen ihren Druck von oben scheinbar ungefiltert weitergibt? Vielleicht ist sie sich dessen nicht bewusst. Vielleicht ist sie auch nur schlecht organisiert. Vielleicht verhindert ihr Fokus wahrzunehmen, dass der Auftrag oder die Deadline zum jetzigen Zeitpunkt bei Ihnen nur Frust auslösen.

Wie auch immer: Die Situationen wiederholen sich! Sie haben die quälende Fantasie, nur noch Befehlsempfänger zu sein. Dabei sind Sie selbst eine mit dem Unternehmen identifizierte Führungskraft, mögen Ihren Job und finden Ihr Team richtig gut.

Sie stecken in einem Dilemma. Ihr Anspruch an sich selbst wird in der direkten Linie nicht gespiegelt. Sie fressen diesen Frust in sich hinein – und liefern mit schlechtem Gefühl, was verlangt wird. Dass das irgendwann kippt, ist vorhersehbar. Welche Handlungsmöglichkeiten haben Sie?

Es geht um Ihre Haltung, die Grundlage Ihres Führungshandelns. Sie orientiert sie, was zu tun ist. Ihre Haltung bringt Sie in Ihre Selbstbestimmung. Sie leitet Sie an, sich wieder zur selbstbewussten Führungsperson aufzurichten, die verantwortungsvoll agiert – und nicht als Befehlsempfänger. So, wie Sie in Ihr Team wirken, sollten Sie auch in der übergeordneten Linie auftreten. Darum packen Sie den Stier bei den Hörnern:

• Ziel ist, nicht die immer gleichen Reaktionsmuster in diesen Situationen zu wiederholen
• Ziel ist, Ihre Führungsrolle in alle Richtungen wahrnehmbar kongruent, stimmig und verantwortungsbewusst auszufüllen
• Ziel ist, Ihren Ärger in einen konstruktiven Antreiber zur Auseinandersetzung umzumünzen
• Ziel ist, in guter Art und Weise eine Grenze zu setzen und trotzdem in Kontakt zu bleiben
• Ziel ist, aktiv Alternativen und Lösungen anzubieten

Reagieren Sie zeitnah. Denken Sie daran: Es geht darum, sich dem Problem frontal zu stellen – und konstruktiv zu sein. Das am besten am Telefon oder im persönlichen Gespräch. Behalten Sie im Austausch Ihr Ziel im Auge, bleiben Sie klar. Signalisieren Sie auch Verständnis für das Anliegen des/der Vorgesetzten. Halten Sie es aus, wenn Sie nicht sofort auf offene Ohren stossen. Wenn Sie sich aktiv für eine gute Lösung einsetzen, agieren Sie kooperativ. Das wird wahrgenommen und ist letztlich das, wofür Sie als Führungsperson stehen wollen – und zwar mit Haltung.

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Wenn Sie sich als Unternehmen transformieren und aus diesem Grund Ihre bestehenden Führungsinstrumente überarbeiten, beachten Sie folgende Punkte, damit Sie Ihre Führungskultur auch tatsächlich innovieren:

• Setzen Sie die beauftragte Arbeitsgruppe divers auf. In den meisten Unternehmen ist die Personalabteilung (das HR) im Lead. Nehmen Sie darüber hinaus Personen aus der Linie mit ins Team (z.B. Stab und Vertrieb). So binden Sie alle wichtigen Anspruchsgruppen von Beginn an ein und erarbeiten Führungsinstrumente, die den Zielen und der Entwicklung aller Mitarbeitenden Rechnung tragen. Damit sorgen Sie für organisationale Gerechtigkeit.
• Holen Sie sich eine Aussenperspektive an Bord. Gerade gute Beraterinnen und Berater tragen dazu bei, neue, bislang unentdeckte Blickwinkel auf Bestehendes zu gewinnen und moderieren wirkungsvoll Ihren Arbeitsprozess. Das hilft Ihnen, sich von überfälligen „alten Zöpfen“ zu trennen.
• Betreiben Sie keine Kosmetik. Gehen Sie in die Tiefe. Führungsinstrumente kommen z.B. nicht nur auf der Ebene des einzelnen Mitarbeitenden zum Einsatz. Betroffen sind auch die Ebenen der Teams und der Organisation als Ganzes. So entsteht Führungskultur.
• Legen Sie auf allen Ebenen jeweils ein komprimiertes und knackiges Ziel fest, dem Ihr jeweiliges Instrument dienen soll. Was wollen Sie erreichen? Wozu braucht es ein Instrument? Sie könnten z.B. auf der Ebene der Organisation für Ihr Leitbild mit seinen Werten begeistern. Sehen Sie, dass das Ihr Instrument formt? Legen Sie darum nicht einfach irgendwelche Ziele fest. Ihr Leitbild mit den Werten, Ihre Führungs- und Mitarbeitergrundsätze geben Ihnen eine klare Orientierung. So sorgen Sie für Stringenz und bringen alle Schriftlichkeit Ihrer Organisation ins Leben – und damit das, wofür Sie sich auf Ihrer Homepage vielleicht schon lange bekannt haben.
• Fokussieren Sie wenige, dafür kraftvolle Instrumente. Sie wissen ja: Keep it simple and smart. Glaubwürdigkeit steht im Vordergrund. Dazu braucht es Führungsinstrumente, die die Mitarbeitenden-Vorgesetzten-Beziehung tragfähiger machen. Vertrauen ist die Prämisse der Ausarbeitung Ihrer Instrumente – und damit der Nährboden für Leistung, die Entwicklung einschliesst, ob des Einzelnen, der Teams oder der Gesamtorganisation.

Eine Bitte noch an alle Personalabteilungen: Führungsinstrumente sind für Führungskräfte und Mitarbeitende. Nicht alles, was hier abgebildet wird, muss dokumentiert und an Sie als Abteilung in Datenform zurückfliessen. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Instrumente anschlussfähig sind (z.B. strategische PE, Disposition). Stellen Sie nur dort Schnittstellen sicher, wo zwingend nötig. Sorgen Sie stattdessen für einen guten persönlichen Kontakt zwischen Ihren Führungskräfteberatern und der Linie. Nehmen Sie einen solchen Prozess zum Anlass, Ihre Instrumente und Ihr Rollenverständnis als Personalabteilung/HR zu reflektieren – und zu innovieren.

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Wie gehen Sie mit Ihren persönlichen Ängsten und Unsicherheiten in der aktuellen Situation um? Dieses Modell zeigt Ihnen, wo Sie gerade stehen – und worauf Sie sich fokussieren sollten, wenn Sie diese Zeit für sich als Chance zum Lernen und zur persönlichen Entwicklung nutzen wollen. Wo stehen Sie also? Sind Sie noch in der «Fear Zone» – oder bereits auf dem Weg in die «Growth Zone» ? Senden Sie, vielleicht unbewusst, für Ihr Umfeld schwierig zu verarbeitende Signale, weil Sie (noch) mit sich selbst beschäftigt sind und aus Ihren Ängsten heraus agieren? Oder treten Sie, zumindest immer wieder, als bewusstes Rollenmodell für Ihre Mitarbeitenden und Ihr weiteres Umfeld auf? Was auch immer Sie für sich herausfinden: Die Antworten geben Ihnen einen Hinweis, was Sie aus der Krise für sich in die Zukunft mitnehmen werden! Wünsche Ihnen hierbei eine erkenntnisreiche Selbstreflexion.

In vielen Unternehmen liefen in den ersten Monaten des neuen Jahres die sogenannten Jahresgespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden. Auch in Ihrem Unternehmen? Waren Sie zufrieden mit diesen Gesprächen – ob als Führungskraft oder als Mitarbeiter/in? Wenn ja: Bitte setzen Sie sich mit mir in Verbindung. Ich bin neugierig zu erfahren, was Sie in Ihrem Unternehmen besonders gut machen!

Das übliche Jahresgespräch ist an seine Grenzen gestossen! Zu kontraproduktiv ist die Verknüpfung von Entwicklung, Zielvereinbarung und Leistungsbewertung. Zu überladen ist der Anspruch, das Alles in einem Setting wirkungsvoll zu integrieren – und dabei auch noch Motivation zu schaffen. Fokussieren Sie besser auf eine „Kultur der Mitarbeiterentwicklung“ und

• trennen Sie als Unternehmen konsequent Entwicklung und Ziele, was sich in unterschiedlichen Gesprächsformaten und Taktungen widerspiegelt,
• führen Sie anstelle der «Beurteilung von Entwicklung» die «Evaluation von Zielen» ein (methodische Inspiration liefern z.B. OKR oder Scrum),
• erheben Sie keine wie auch immer digitalisierte Lösung zur „heiligen“ Vorgabe Ihrer Führungsarbeit, eine solche darf Ihre Arbeit immer nur vereinfachen und gestalten helfen, sie aber in keinem Fall normieren, komplex und unverständlich machen und damit ihren Sinn verlieren,
• schaffen Sie einen Raum, in dem Entwicklung stattfindet und Leistung gezeigt wird – das ohne Beurteilung und mit dem Blick nach vorn.

Interessieren Sie sich ehrlich für Ihre Mitarbeitenden, denn das motiviert. Fragen Sie die Einzelnen, was sie genau von Ihnen als Führungskraft benötigen, um motiviert zu sein. Fragen Sie sie, wohin sie sich entwickeln möchten. Geben Sie nicht vorschnell Lösungen vor und bleiben Sie flexibel. Konzentrieren Sie sich auf die individuellen Stärken, sie sind ein guter Ausgangspunkt für Entwicklung. Sorgen Sie dafür, dass Person und Platz passen. Denken Sie daran: Die Kunden merken es, wenn Ihre Mitarbeitenden Freude an der Tätigkeit haben.

Handelsblatt Interview mit Gallup-CEO zu Motivation und Entwicklung

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